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27/09/2018

Contrôleur de gestion 3.0

Initialement producteur de reporting, responsable de l’élaboration budgétaire et du suivi des résultats grâce à ses tableaux de bord, le contrôleur de gestion a vu son métier évoluer. En effet, l’arrivée de nombreux outils capables d’automatiser la production d’information a engendré une dynamique de transformation de la fonction finance. Sa fonction demeure essentielle au sein des organisations mais elle a été amenée à évoluer pour qu’il puisse se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée laissant la pure production de tableurs à des bots ou autres outils innovants. Quels sont les nouveaux aspects de cette fonction ?

Evolution de la mission du contrôleur de gestion vers du « performance management »

Professionnel de la comptabilité analytique et expert du pilotage budgétaire, il a comme rôle de faire le lien entre les prévisions budgétaires établies par la direction financière et la réalité opérationnelle. D’une part il assure l’animation auprès des opérationnels et l’analyse des écarts afin d’optimiser la performance, d’autre part il fournit des informations de qualité aux managers pour participer aux décisions de l’entreprise. Cette fonction doit non seulement assurer la collecte, le traitement et la diffusion d’information mais également l’analyse d’informations comme aide à la décision et détection de leviers de réalisation des objectifs stratégiques. Au niveau organisationnel, il en résulte qu’au sein d’une équipe de contrôleurs de gestion, de nombreuses ressources sont souvent consacrées au reporting au détriment de l’analyse des données collectées. 

Après la crise, les entreprises ont vite détecté le besoin de suivre de très près les activités. L’intérêt n’étant plus de collecter et analyser les données passées mais bien d’obtenir une information riche sur l’activité en temps réel afin de prendre des décisions éclairées. C’est dans ce contexte que le rôle du contrôle de gestion a évolué vers une mission de conseil au top management au-delà du simple traitement de données. Le contrôleur de gestion doit devenir un performance manager dans le sens où il doit faire le lien entre la prévision, la mesure et l’action corrective et où il doit utiliser les données produites (comptabilité, rh, opérations, …) pour adapter directement et rapidement le pilotage des opérations. Sa vraie valeur ajoutée est de donner du sens aux données extraites des SI. Par son lien direct avec les opérationnels, il a un accès privilégié aux informations business et est capable d’expliquer en détail la performance de l’activité et les écarts prévisionnels.

Le contrôle de gestion est devenu aujourd’hui le pilier de la synergie entre la direction financière et l’activité opérationnelle. Il exige de vraies qualités de communicant dans ses relations avec ces deux parties mais également une grande capacité d’adaptation et de conduite de projets. Le contrôleur de gestion nouvelle génération doit accompagner les équipes dans les projets de transformation afin de continuer à garantir efficacité (exploiter ses activités en cohérence avec les objectifs fixés) et efficience (utilisant les moyens disponibles de la manière la plus productive). Il doit également être force de proposition et explorer de nouvelles idées.

Cette transformation du métier s’accompagne d’un recadrement d’expertises. D’après une étude de la DFCG, l’association qui regroupe ces professionnels ainsi que les directeurs financiers, 41% des contrôleurs de gestion se disent contributeur de la transformation digitale à plusieurs niveaux :

 

 

 

En découlent une évolution des expertises du contrôleur de gestion : la maîtrise de logiciels comptables, des connaissances sectorielles, la pratique de l’anglais mais également une bonne connaissance de la réglementation et normes sont désormais indispensables. Sa veille doit donc être constante et active sur les réglementations impactant le métier : loi de sécurité financière, SOX, 8e Directive, Bâle-2, Solvency-2, normes comptables (IAS/IFRS), politiques environnementales.

Les nouveaux outils du contrôle de gestion induisent également une nouvelle dimension « Big Data » qui forcent les contrôleurs de gestion à améliorer leur capacité d’analyse afin d’exploiter aux mieux les quantités importantes de données disponibles.  D’après la même étude de la DFCG, plus de 73% des contrôleurs de gestion considéraient, en 2016, que leur priorité devait être l’amélioration de leurs capacités d’analyse et en particulier en temps réel (46%).

La transformation de la fonction finance s’accompagne de l’apparition de nouveaux interlocuteurs pour le contrôleur de gestion, tel que le Business Analyst (ou Data Analyst). En effet, on voit apparaître, particulièrement dans les grands groupes, un besoin d’analyse transverse et des recommandations opérationnelles alimentées par la collecte de divers flux d’informations qu’elles soient stratégiques ou relatives à l’activité de l’entreprise. Le contrôleur de gestion va donc devoir apprendre à communiquer, échanger et s’appuyer sur l’analyste de données afin d’alimenter ses reportings et analyses.

Ainsi de nombreuses entreprises proposent des plans de formation afin de faire évoluer les compétences du contrôleur de gestion au gré des changements de son métier. Y sont inclues des formations sectorielles (industrie, services, …), comportementales (Comment faire adhérer les opérationnels, communication, management du changement, …) et techniques (Tableaux de bord, outils spécifiques, méthodes de comptabilité analytique, élaboration budgétaire, Big Data, …).

Un rôle clé dans la digitalisation de la fonction finance

La digitalisation des entreprises et plus particulièrement les projets de transformations initiés au sein des directions financières ont fait du contrôle de gestion une fonction transverse, dont les nouveaux outils ont entraîné une transformation de fond du métier. L’organisation de la fonction finance est modifiée d’une part par la mise en place d’ERP qui automatise nombre de tâches jusque-là accomplies par le contrôleur, et d’autre part par le recours aux CSP qui externalisent une partie de la fonction du contrôle de gestion et plus particulièrement la production de reportings.

Elle est aussi fortement impactée par les outils d’analyse de données de masse et de robotisation de processus

- Le processus prévisionnel s’est par exemple amélioré grâce à des outils de Performance Management (CPM) tels que Tidemark, Anaplan, Tagetik,. Ils gèrent un grand volume de données en temps réel afin de réduire les cycles prévisionnels, de consolidation financière ou encore de reporting grâce à leurs capacités de modélisation et de calcul poussées. L’automatisation du processus de planification et d’élaboration budgétaire permet de mettre en place un processus collaboratif au-delà des barrières géographiques et organisationnelles et permet d’agir rapidement tout au long du processus.

- Les logiciels de Business Intelligence sont quant à eux au cœur du management opérationnel et industrialisent la production de tableaux de bord. Certains outils tels que Qlik Sense, Tableau ou Lumira simplifient la production et le partage de l’information grâce à la data visualisation.

La mise en place d’outils de CPM et/ou BI requiert une meilleure planification des tâches du contrôleur de gestion et une réelle collaboration entre les équipes. Elle permet également de faire évoluer le modèle de pilotage de l’entreprise qui peut être ajusté en fonction des objectifs stratégiques définit avec la direction financière (avec l’implication du contrôle de gestion dans la définition du besoin de chacune des directions/entités de l’entreprise).

- Les processus comptables et financiers sont de plus en plus automatisés (production comptable, rapprochement, clôture, contrôle interne). Le processus de clôture peut ainsi par exemple être géré par des outils comme Blackline ou Trintech qui permettent d’automatiser et piloter la clôture. Les contrôleurs peuvent ainsi se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée au lieu de prendre en charge ces tâches répétitives très consommatrices de temps.

La digitalisation de la fonction permet des gains financiers. Un grand groupe français a, par exemple, pu faire une économie de 22 ETP (coût 2,6 millions d’euros) grâce à la mise en place d’un outil de planification budgétaire. Les processus s’en retrouvent renforcés et les agents se concentrent sur des tâches plus intéressantes.

Au-delà de l’aspect économie de temps, ces outils permettent de fiabiliser et de sécuriser les processus concernés, d’intégrer la dimension « métier » dans les processus financiers et de suivre les opérations quasi en temps réel au lieu de s’atteler à des analyses du passé. Ils ont également l’avantage de pouvoir plus rapidement s’adapter à des organisations mouvantes, en pleine restructuration.

Malgré une offre technologique très vaste permettant une optimisation de la performance autant sur le décisionnel que sur le transactionnel, la transformation de la Finance a été assez lente, par ses processus structurés, sécurisés et très réglementés. Aujourd’hui en plein cœur de ces changements, tous les aspects de la fonction semblent enfin lancés sur cette voie, et particulièrement le contrôle de gestion. Il a donc un rôle majeur à jouer pour piloter la mise en œuvre de ces outils et garantir leur adéquation avec les enjeux du métier.

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