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06/06/2018

DEMARCHE DE COSTING DES SERVICES DU CATALOGUE DE LA DSI - RETOUR D’EXPERIENCE SANOFI

Interview de Patrick JOUANNEAU et de Frédéric LIEGEON

 

Sia Partners a rencontré Patrick JOUANNEAU et Frédéric LIEGEON, responsables de la mise en place du modèle de costing des services du catalogue de la DSI chez SANOFI. L’objectif est de dresser un bilan de la démarche mise en œuvre et d’identifier les facteurs clés de succès.

Présentation de SANOFI et de sa Fonction Informatique

SANOFI est un leader mondial des sciences de la vie. Présent dans plus de 100 pays, il compte plus de 100 000 collaborateurs et a réalisé un chiffre d’affaires de 35 Mds € en 2017. Le Groupe est structuré autour de 5 entités globales et grands domaines thérapeutiques : diabète et maladies cardiovasculaires, médecine générale et marchés émergents, santé grand public, médecine de spécialité (Sanofi Genzyme) et vaccins (Sanofi Pasteur).

Consacrant une partie significative de son budget aux projets et à l’innovation, la Direction Informatique du Groupe SANOFI délivre des services à plus de 140 000 utilisateurs répartis dans 100 pays, et soutient les activités de 130 sites industriels et R&D. Elle gère un parc composé de plus de 4 000 applications et 180 000 Postes de travail et mobiles.

Les enjeux, risques et facteurs clés de succès d’une démarche de costing des services du catalogue de la DSI

Sia Partners : Lorsque vous avez initié la démarche au sein de la DSI de SANOFI, quelles étaient vos motivations ? Quels bénéfices escomptiez-vous ?

P. Jouanneau : SANOFI ayant fait le choix de réallouer le coût des services fournis par sa DSI aux Directions Métiers utilisatrices, il était indispensable d'apporter un maximum de transparence sur la manière dont les ressources financières étaient utilisées par la DSI. C’était aussi une façon de responsabiliser Métiers sur leur consommation de services. Cela implique deux choses :

  • D’une part, que la DSI soit en mesure de fournir des leviers aux Directions utilisatrices pour qu’elles puissent influer sur leur consommation de services et donc sur le montant qui leur sera réalloué. En effet, le paiement d’une simple redevance, sans lien avec la consommation, ne permet pas de réguler leur consommation ;
  • D’autre part, que la DSI mette en place un processus de gestion de la demande, permettant aux Directions Métiers de connaître en amont les coûts de leurs demandes à mettre en regard la valeur ajoutée attendue.

Sia Partners : La mise en place d’une démarche de costing / billing au sein d’une DSI peut rapidement s’avérer complexe, notamment du fait d’un modèle de coût trop détaillé. Quelles sont vos préconisations concernant le « bon » niveau de maille du modèle ?

P. Jouanneau : Le principal risque de la démarche, c’est effectivement d’élaborer un modèle de coût trop détaillé, qui soit ensuite complexe à maîtriser et à maintenir dans la durée. Il faut garder à l’esprit que nous ne sommes pas dans une pure relation commerciale avec les Directions Métiers utilisatrices : nous recherchons d'abord la transparence pour établir un partenariat basé sur la confiance avant une totale exactitude des coûts / prix des services délivrés.

F. Liegeon : Afin de limiter la complexité de notre modèle, notre avons retenu trois principes : i/ éviter l’étalement des coûts vers les activités et services (afin de limiter le nombre de clés de répartition, facteurs de complexité) ii/ limiter la liste des activités du modèle de coût iii/ définir des règles de déversement des activités sur les services les plus simples possibles.

Sia Partners : Comment cette démarche a-t-elle impacté votre relation avec les Directions Métiers utilisatrices ? Quelles précautions doivent selon vous être prises ?

P. Jouanneau : A partir du moment où vous apportez de la transparence, vous prenez inévitablement le  "risque" d’être challengé. Cela ne constitue toutefois pas un réel écueil à la mise en œuvre de la démarche : la transparence génère de bonnes discussions qui vont globalement dans le sens de l'amélioration continue du modèle.

La démarche de mise en œuvre d’un modèle de costing

Sia Partners : Apporter de la transparence financière n’est pas nécessairement la chose la plus aisée. Quel « sponsoring » avez-vous mis en place pour y parvenir ?

P. Jouanneau : Une telle démarche doit être impulsée par la Direction, et en particulier par le CIO lui-même et son équipe de management. Un travail de « sponsoring » significatif doit être mené, non seulement au sein de la DSI elle-même, mais aussi et surtout avec les Directions Métiers clientes de la DSI. Ce travail vise bien entendu à démontrer la valeur ajoutée de la démarche aux bornes de l'entreprise, mais aussi à bien faire comprendre que l’on est dans une démarche d’amélioration continue, que les résultats ne seront pas « bons à 100% du premier coup » mais qu’ils s’affineront progressivement.

Sia Partners : Quels sont les prérequis à la mise en œuvre de la démarche, notamment en termes de données disponibles, d’inventaires, etc. ?

P. Jouanneau : Il faut tout d’abord disposer d’un catalogue de services. Il faut également disposer d’un "plan de compte" commun, ainsi que d’outils harmonisés permettant de collecter les données budgétaires nécessaires à l’alimentation du modèle. La qualité des données physiques (inventaires) et financières est fondamentale dans ce type d’approche.

F. Liegeon : Sur ce dernier point, il est essentiel d’ajuster son ambition à la qualité des données dont on dispose. Par exemple, nous estimions ne pas disposer encore d’un niveau de qualité suffisant des données relatives à nos infrastructures informatiques. Aussi, nous les avons délibérément exclues dans un premier temps de notre démarche de costing, pour nous concentrer sur le coût de nos applications « hors infrastructures ». En parallèle, nous avons mis en place un plan d’amélioration continue pour fiabiliser progressivement nos données. Encore une fois, l’objectif de la démarche n’est pas d’être « bon du premier coup », mais d’enclencher un cercle vertueux d’amélioration continue de la qualité des données et de la fiabilité du modèle.

P. Jouanneau : J’ajouterais que l’objectif n’est pas atteint lorsqu’on obtient une fois les données souhaitées au niveau de qualité attendu. La véritable "victoire", c’est la répétabilité, c’est-à-dire la capacité à collecter à différentes échéances la même donnée, avec la même structure, le même niveau de qualité, etc.

Sia Partners : Quelle a été votre démarche pour la construction de votre modèle de costing ?

P. Jouanneau : La construction de notre modèle s’est effectuée en deux grandes étapes, qui correspondent à deux périodes très différentes en matière de stratégie et d’organisation de la DSI.

La DSI était auparavant composée de plusieurs « IS Units » couvrant chacune leurs propres métiers / géographies, de manière relativement autonome. Elles disposaient chacune de leur propre modèle de coût ainsi que de leurs propres outils. Notre première initiative a donc consisté à choisir et mettre en place un outil de costing qui soit suffisamment flexible et configurable pour prendre en compte cette diversité.

La DSI a ensuite connu un changement d’organisation important : elle s’est muée en une Direction globale, dans laquelle harmonisation et simplification sont devenues les maîtres-mots. Dans ce contexte, il est apparu naturel de mettre en place un modèle de costing unique et partagé, supporté par un seul et même outil. Nous avons choisi un outil du marché proposant son propre modèle, basé sur la méthode ABC (Activity Based Costing). Le fait de pouvoir utiliser un modèle standard "out of the box", déjà largement reconnu et répandu, est un élément qui a clairement fait pencher la balance en faveur de cet outil. Ce modèle permettait de disposer rapidement d’un langage commun et fédérateur tout en offrant des capacités de benchmarking avec les autres sociétés utilisatrices.

Sia Partners : Le choix d’un modèle standard implique un besoin d’accompagnement au sein des équipes. Quel dispositif avez-vous mis en place pour y répondre ?

P. Jouanneau : La mécanique de construction du modèle de coûts et les résultats chiffrés sont bien sûr importants, mais l'accompagnement et le travail de pédagogie associés à la démarche sont fondamentaux pour la réussite d'une telle initiative. Concrètement, expliquer le pourquoi et le comment de la démarche aux clients de la DSI, avant de leur présenter directement le résultat du costing.

Sia Partners : Quels acteurs clés avez-vous mobilisé autour de votre démarche ?

F. Liegeon : Nous avons mobilisé trois types d’acteurs : bien entendu les équipes financières, mais également des experts de l’outil retenu, ainsi que les « services owners », qui disposent d’une connaissance fine des services du catalogue de la DSI. Concernant l’outil, il est important de faire rapidement monter en compétences un noyau d’experts internes. Concernant les « services owners », il est primordial de les impliquer dès le début de la démarche. Chez SANOFI, compte tenu de l’importante réorganisation qui était en cours, ces derniers n’étaient pas encore tous identifiés lorsque nous avons initié notre démarche de costing. C’est désormais chose faite. Nous travaillons aujourd’hui avec eux à ajuster le modèle que nous avions initialement établi.

La démarche pour faire vivre le modèle

Sia Partners : Comment s’est déroulée la transition du mode « projet » vers le mode « récurrent »

P. Jouanneau : On ne peut pas dire que nous soyons en mode « récurrent ». Nous sommes davantage dans une phase d'amélioration continue de notre modèle. Par exemple nous menons actuellement un projet d’amélioration du costing de nos infrastructures, avec l’objectif de construire un modèle mieux adapté aux infrastructures hybrides (On Premise et Cloud). Nous intégrons également au modèle les ajustements récurrents de notre organisation. A ce jour, nous n’avons pas encore effectué deux cycles consécutifs sur des périmètres totalement comparables.

Propos recueillis par Laura Casbolt et Christophe Ferault, Sia Partners.

Copyright © 2018 Sia Partners

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