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26/09/2017

Repenser le reporting financier (3/3) - Nouveau reporting : nouvelle organisation, nouvelles compétences

L’optimisation et la digitalisation du process de reporting abordés dans nos deux précédentes publications, permettent aux directions financières de repenser la fonction de contrôleur de gestion pour aligner ses activités sur les attentes et priorités du management, à savoir de traduire les orientations stratégiques et opérationnelles dans les outils et processus de pilotage. De ce fait, le contrôleur de gestion, cheville ouvrière supportant la production de données et d’analyses majoritairement rétrospectives, est amené à évoluer pour laisser place à un Perfomance Manager, qui a pour rôle l’orchestration du pilotage de l’entreprise, et l’amélioration de la performance opérationnelle.

3.1.   Une transition du rôle principal de producteur à celui d’organisateur et d’accompagnateur

Grâce aux réflexions continues sur les objectifs du processus de reporting, et surtout à l’émergence de nouveaux outils capables d’exploiter en temps réel les données disponibles en interne, mais également à l’extérieur de l’entreprise et non structurées, le rôle du contrôleur de gestion est lui aussi en train d’évoluer. Premièrement via la standardisation des processus et des outils, il est d’ores et déjà de plus en plus simple d’externaliser un certain nombre de tâches à faible valeur ajoutée et souvent chronophages, qui empêchent le contrôleur de gestion de passer du temps sur la stratégie opérationnelle de l’entreprise. Il est ainsi de plus en plus opportun de créer des Centres de Service Partagés pour les fonctions de controlling. On remarque également que certaines tâches tendent tout bonnement à disparaitre grâce aux dernières évolutions technologiques intégrées dans les outils sur le marché. Par exemple, les travaux de vérification de la fiabilité des chiffres sont remplacés par des vérifications de la cohérence des données, les mises en forme bureautiques et envois par mails disparaissent au profit d’outils collaboratifs et temps réel… (cf article : Digitaliser les outils de reporting pour aller plus loin).

Ces transformations permettent progressivement de libérer des ressources, et incidemment de transformer la fiche de poste du contrôleur de gestion, afin qu’il soit plus impliqué dans l’interprétation des informations, et la prise de décisions que l’intelligence artificielle ne pourra pas prendre en charge à court-moyen terme : on l’appelle le Performance Manager. Libéré des tâches répétitives et sans valeur ajoutée qui auront disparu ou été externalisées, il disposera désormais du temps et des moyens d’embrasser son rôle de véritable appui aux décisions opérationnelles et stratégiques. Son rôle principal sera bien de mesurer au plus juste les activités de l’entreprise et de son environnement, pour être pertinent et proactif dans ses analyses, ses projections, et ses choix de remontée d’information à destination du management.

Le Performance Manager, comme son nom l’indique, aura également de nouvelles missions managériales et devra s’adapter à des organisations de plus en en plus complexes et dynamiques en étant garant de la capacité à adapter tout aussi dynamiquement le modèle de pilotage de la performance. Cela passera notamment par la création et l’animation de centres d’excellence en cohérence avec le déploiement et l’adoption des moyens digitaux pour toujours mieux valoriser les données qui serviront de base à la diffusion de la culture économique de l’entreprise, en plus de la remontée standardisée des états financiers périodiques.

Le Performance Manager sera également valorisé pour savoir mesurer et apprécier les différentes décisions opérationnelles, expliquer les décisions de pilotage tout en mesurant les risques et les impacts sur les résultats futurs de l’entreprise.

Il n’est pas difficile d’imaginer demain que le Performance Manager soit acteur de la digitalisation de son entreprise en tant que contributeur ou même chef de projet en s’affranchissant de son rattachement historique à la filière Finance. Le Performance Manager sera alors le lien direct entre le top management et les opérationnels sans cloisonnement vertical, afin de faire passer les messages clés tout en accompagnant les opérationnels dans le pilotage des activités, mais aussi et surtout en étant responsable de la mise en place des nouveaux outils et process intégrant dès leur conception la capacité optimisée à fournir et/ou consommer des données de pilotage.

Cette mutation de la fiche de poste amène à revoir le profil de compétence des contrôleurs pour accompagner une transition nécessairement progressive, a minima au rythme des évolutions technologiques. Même si le socle financier des profils reste indiscutable, le Performance Manager tend à devenir un acteur de terrain et un communiquant présentant une palette de compétences spécifiques et techniques pour répondre aux nouveaux enjeux de son poste.

 

3.2.   Le « Performance Manager » : animateur d’équipes, technophile et « ceinture noire » en Lean

Afin de répondre à ces nouveaux enjeux de Performance Manager, le Contrôleur de Gestion doit évoluer et développer de nouvelles compétences qui lui permettront de pouvoir passer d’un monde transactionnel, en perpétuelle évolution  et souvent non structuré, à un dispositif d’analyse aligné qui lui permettra un pilotage toujours plus opérationnel.

Le socle financier reste bien évidemment incontournable, ne serait-ce que pour contrôler et valider l’ensemble des tâches externalisées, ou assurer le respect de contraintes et déclarations règlementaires, mais le Performance Manager doit se caractériser par de nouvelles compétences et des expériences terrain.

Premièrement le Performance Manager doit avoir de l’expérience opérationnelle, afin de comprendre les enjeux du business. En effet, la connaissance des métiers et des contraintes opérationnelles de l’entreprise lui permettra d’être capable d’imaginer de nouveaux angles d’analyse, de nouveaux scenarii, d’accompagner les équipes et de proposer des plans d’actions réalistes en réponse aux problématiques business. Il doit également avoir une forte capacité d’organisation et une capacité à exprimer des objectifs mesurables et atteignables dans la gestion des projets internes, mais également dans le management  de ses équipes et des CSP.

Ensuite, le Performance Manager doit savoir déléguer et coordonner, afin d’être un véritable chef d’orchestre entre son service, les CSP, ou autres centres d’excellence, mais également les équipes informatiques, les opérations et généralement l’ensemble des fournisseurs et consommateurs de données de pilotage. Ce rôle de délégation et de coordination sera un atout dans la gestion des projets et la construction de nouveaux modèles de pilotage qui permettront une meilleure appréhension des risques, mais aussi une meilleure vision de la performance opérationnelle des différents métiers de l’entreprise. Il pourra également solliciter son centre d’excellence pour centraliser et diffuser la stratégie, la gouvernance et un ensemble de bonnes pratiques et standards d’utilisation des outils, ce qui lui permettra d’améliorer de façon progressive le process de reporting et sa contribution à la performance de l’entreprise.

Par ailleurs, le Performance Manager doit parler couramment le langage IT et très bien appréhender l’ensemble des briques composant le système d’information de l’entreprise, et leurs interconnexions, mais aussi être au fait des données externes à l’entreprise pouvant être collectées et valorisées en interne. En effet, la connaissance des différents outils et flux permettra de comprendre d’où viennent les données source et comment elles peuvent ensuite être agrégées et corrélées (collecte et transformation des données) pour savoir in fine comment les analyser et en dégager un maximum de valeur avant de les communiquer (analyse, évaluation et communication). Il pourra grâce à ces connaissances être force de proposition et partie prenante des projets de transformation de tous les outils de l’entreprise, qui constituent autant d’opportunités de créer des données et de la valeur pour le pilotage.

Enfin, comme évoqué dans les articles précédents, le Performance Manager devra avoir une appétence particulièrement prononcée pour le Lean. Sa position le conduisant à manipuler une quantité importante et toujours croissante de données, il est essentiel de savoir questionner de façon continue la manière  dont celles-ci sont exploitées et leur coût de production.  Les reportings à destination du management, devront refléter la performance opérationnelle en simplifiant et éliminant les éléments sans valeur ajoutée. Les données opérationnelles et financières exploitées doivent répondre aux questions du business et du management. Le Performance Manager devra également communiquer cette culture du Lean dès la collecte et la transformation des données, afin que chaque étape du process puisse bénéficier de ces principes d’optimisations.

Conclusion

Repenser le reporting financier à l’aune des transformations digitales, dans une époque submergée de données encore mal exploitées, permet rapidement d’enclencher une réflexion plus large et de repenser la Fonction Finance dans son ensemble. Demain, avec une révolution digitale « digérée » et des organisations transformées, la question de  ce qu’apportent le reporting et la Finance à la chaîne de valeur de l’entreprise apparaît légitime. En coordonnant les tâches robotisées et des centres d’excellence qui manipulent et enrichissent les données, le Performance Manager dont nous avons tenté d’esquisser les principaux traits, devient un réel accompagnateur du management et des opérations. Bien au-delà d’être garant de l’exactitude des données financières périodiques ou de la cohérence des prévisions, activités qui seront largement automatisées, il apporte une information neuve et une expertise unique au management et à l’entreprise dans son ensemble.

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