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28/08/2017

Le numérique au service du Contrôle Interne

Dans un cadre de numérisation de l’économie et du travail, de nouvelles technologies remettent en cause les schémas organisationnels classiques des organisations. S’il apparaît que les business modèles, les schémas organisationnels et leurs processus sont révolutionnés - voire parfois « uberisés » - on peut interroger l’impact de cette remise en cause sur les fonctions transverses aux organisations (fonction RH, fonction Finance,…) et leurs dispositifs. Le Contrôle Interne, de par sa dimension réglementaire, est souvent perçu comme une contrainte que les nouvelles technologies pourraient permettre de soulager. L’enjeu de la transformation numérique du Contrôle Interne réside alors dans la recherche d’une combinaison optimale entre maîtrise des risques liés au numérique et gains en agilité opérationnelle.

(1)   Le numérique fait éclore des technologies qui rendent le dispositif de Contrôle Interne plus performant

(a)   L’amélioration des analyses et de visualisation de données

Pour veiller efficacement sur le fonctionnement d’une organisation, le Contrôle Interne doit s’articuler autour d’un dispositif de revues permanentes et périodiques. Ainsi, il se penchera sur chaque type d’opération effectuée, puis les testera au regard des paramètres définis, et ce, depuis différentes applications et sources de données. Ces revues reposent sur l’agrégation et l’exploitation de données de plus en plus nombreuses issues de systèmes de plus en plus complexes, tout en répondant aux exigences de « piste d’audit ou de contrôle ». Le schéma se complexifie d’autant qu’il est désormais possible de croiser des données internes traditionnelles (données clients ou données réelles historiques) avec des données non traditionnelles ou non structurées en provenance de médias sociaux, des objets connectés, du marché ou de la concurrence).

La garantie de la maîtrise de ces données renforce l’efficience de la prise de décision et la rend plus rapide et sécurisée. Le Contrôle Interne doit donc apprendre à exploiter toutes les sources de données ou d’informations nécessaires afin de toujours pouvoir donner cette assurance sur le degré de maitrise des opérations.

Aujourd’hui de nouvelles technologies aident à la gestion de cette multitude de sources de données et représentent. Les technologies du Big Data en font partie et permettent d’analyser un volume significatif de données que les directions d’audit/Contrôle Interne pourront intégrer dans leurs modèles de maitrise des risques.

Le dispositif de Contrôle Interne a ainsi la capacité d’améliorer son approche via :

  • L’analyse de données

Les techniques d’analyse de données sont déjà présentes au sein des fonctions de Contrôle Interne, à des niveaux d’utilisation en lien étroit avec la maturité de la fonction. Ces différentes solutions peuvent être classées suivant leurs typologies d’analyses (descriptive, prédictive, prescriptive, diagnostique) ou selon leurs apports : la préparation, le retraitement de données permettant une exploitation dans un outil de visualisation ; la business intelligence pour aider à la décision.

  • Des stratégies de partage et de visualisation de données

Les outils de visualisation de données dits « Data Visualisation » proposent le traitement de volumes de données significatifs. Cette technique facilite l’exploration et l’analyse des données numériques par des représentations graphiques. Elle facilite la prise de décision en rendant les données brutes plus accessibles et compréhensibles. A l’inverse d’un tableau rempli de chiffres, la data visualisation aide à mettre en lumière des informations en apparence complexes, issues d’un périmètre beaucoup plus large et permet l’élaboration de dashboards interactifs.

En somme, les nouvelles technologies facilitent les travaux d’analyses de la fonction Contrôle Interne et lui donne accès à l’exploration de bases de données plus larges. La maitrise du Big Data devient donc un enjeu stratégique pour le Contrôle Interne.

(b)   L’efficacité des reportings et le suivi des indicateurs

La qualité et l'efficacité du Contrôle Interne dépendent aussi des modalités de son pilotage. La mise en place de dispositifs de reporting, indispensable à l’évaluation et au pilotage de la performance du dispositif de Contrôle Interne doit s’appuyer sur des tableaux de bord et des indicateurs avec des objectifs clairement définis (internes pour les besoins internes ou répondant aux normes et règlements fixés par les organismes de normalisation ou les autorités de marché pour les besoins externes)

Les nouvelles technologies permettent de dépasser les limites du reporting excel et même d’optimiser le reporting en offrant :

  • La production de tableaux de bord uniques, complets et en temps réels, à l’aide de systèmes capables de réconcilier différents outils et de produire instantanément une synthèse de toutes les données. Les anomalies sont identifiées et remontées plus rapidement. La prise de décision est plus rapide, plus fiable et justifiée.
  • La production et le suivi d’indicateurs en temps réel : ainsi avec le digital, le champ de prévisions et le périmètre des données se sont élargis pour enrichir les reportings historiques. On retrouve notamment des indicateurs visuels : en cours, achevé, contrôlé, signé, payé, etc.

Ces améliorations sont possibles grâce aux solutions full web, avec un accès à une application quel que soit son lieu géographique. Intégrées à des ERP ou à des bases de données opérationnelles, ces solutions permettent l’import automatique des données à consolider ou à analyser. Elles offrent donc une vision synthétique de l’activité de contrôle et remontent des alertes en temps réel qui permettent une vigilance constante.

(2)   Le numérique apporte aussi des outils qui rendent le pilotage du Contrôle Interne plus efficient et plus agile

L’organisation du Contrôle Interne repose sur une fonction centralisée d’animation qui s’appuie à son tour sur un réseau de collaborateurs au sein des différentes Directions ou entités d'une entreprise. Avec le numérique, cette organisation peut gagner en efficience même si les objectifs, les normes et les principes fondamentaux du Contrôle Interne restent inchangés. Si la transformation numérique du Contrôle Interne est aujourd’hui un impératif, c’est aussi avec l’ambition d’aller au-delà de sa mission traditionnelle d’assurance, pour devenir une fonction à réelle valeur ajoutée.

(a)   L’optimisation de l’organisation du dispositif Contrôle Interne

Le Contrôle Interne repose sur un contrôle permanent et un contrôle plus périodique, distincts et indépendants l’un de l’autre, tout en étant complémentaires. Le numérique apporte des solutions technologiques qui conservent cette organisation en l’optimisant, notamment par l’automatisation des contrôles de processus, des contrôles continus et une production instantanée des livrables (rapport PDF synthétiques, dashboard et données détaillées). En fonction du degré de transformation numérique de l’entreprise, différents types de contrôles automatiques peuvent être mis en œuvre :

  • Les contrôles inhérents qui sont des contrôles propres à l’ERP utilisé et qui ne sont pas configurables ;
  • Les contrôles paramétrables qui sont des contrôles configurés dans l’ERP utilisé et qui ne sont pas modifiables par les utilisateurs.
  • Les contrôles manuels et des contrôles semi-automatiques portés par des ERP, comme SAP. Les contrôles manuels sont alors des contrôles exécutés par les utilisateurs métiers via des transactions (exemple : transaction pour le contrôle et la gestion des périodes comptables). Les contrôles semi-automatiques sont des contrôles qui nécessitent un paramétrage et l’action d’un utilisateur (exemple : le rapprochement bancaire ou le workflow d’approbation des commandes d’achat).

Automatiser les processus de contrôle offre un gain de temps considérable aux équipes du Contrôle Interne et une économie d’efforts par rapport à l’utilisation de fichiers Excel aux multiples onglets utilisés pour les contrôles manuels. Avec cette automatisation, les contrôleurs peuvent se concentrer sur les enjeux sécurité et de conformité et les risques les plus critiques qui requièrent toute leur attention. Pour garantir son efficacité, un outil de pilotage du contrôle permanent ou périodique peut aussi proposer des fonctionnalités basiques : la construction d’un référentiel de contrôles ; la planification de l’ensemble des contrôles dans différentes entités opérationnelles ; le calcul d’indicateurs afin de mettre en évidence les risques couverts et non couverts ; et la consolidation des données et production d’un reporting global.

(b)   Une communication plus agile entre les collaborateurs et principaux acteurs du Contrôle Interne

Aujourd’hui, les acteurs du Contrôle Interne peuvent interagir de façon plus efficace à l’aide de plateformes collaboratives au sein de l’organisation ou du groupe. L’objectif étant de décloissoner les silos des métiers, des départements et des régions. En effet, les organisations ont généralement plusieurs applications qui ne communiquent pas entre elles. La mise en place d’une suite collaborative permet ainsi le partage, la communication et la transmission d’informations en temps réel.

Grace aux nouvelles technologies, il est également possible de mettre en place un plan de communication à destination des départements et des métiers, avec notamment des newsletters, des alertes, ou la mise à disposition des meilleures pratiques sur le réseau Intranet de l’entreprise. Des vidéos, des visioconférences, des guide méthodologiques en ligne permettent d’atteindre un large public, les organes de gouvernance, les audités, les bénéficiaires de recommandations et également l’ensemble des salariés de l’entreprise.

Pour conclure

Le numérique n’est pas qu’une technologie qui élargit le périmètre ou le champ d’application du Contrôle Interne. Il  lui apporte aussi plus d’efficacité  et d’agilité afin d’atteindre ses objectifs.

Sia Partners peut vous aider dans la transformation numérique de votre système de Contrôle Interne en se basant sur ses convictions pour la fonction Contrôle Interne :

  • Faire preuve de pédagogie et soigner la communication auprès des autres fonctions 
  • Adopter une approche critique sur la maîtrise des risques et sur l’amélioration de la performance et des processus 
  • Être force de proposition, notamment en identifiant et en diffusant les « bonnes pratiques ».

 

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